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華為持續成功的秘訣:資本看財務報表,我們看未來產業結構

點擊量:7780 來源:藍血研究(lanxueyanjiu) 作者:張? 強(上海微電子光學博士) 發布時間:2020-10-20 10:46:50
 

華為成立三十多年來,保持了持續有效的增長:

1987年,任正非集資2萬元創立華為公司;

1992年,華為銷售收入達到1億元;

1998年,華為銷售收入89億元,成為了國內******的通信設備制造商;

2013年,華為銷售收入2,390億元,成為了全球******的通信設備制造商;

2019年,華為銷售收入8,588億元,在《財富》世界500強排名榜上名列

第61位、2020年排名第49位…

華為能夠保持持續有效增長的秘訣,是在正確認識長期戰略利益與短期效益關系的基礎上,始終關注商業持續成功的三大要素:當期看財務指標、中期看財務指標背后的能力提升、長期看可持續發展,堅持多打糧食的同時、不斷增加土地肥力,支撐起華為的商業成功和可持續發展。

    “上面說了長期戰略問題,但得活到那個時候,才會看見長期戰略的價值。沒有短期的成功,就沒有戰略的基礎。

    沒有戰略的遠見,沒有清晰的目光,短期努力就會像幾千年的農民種地一樣,日復一日。

    持續有效增長,當期看財務指標;中期看財務指標背后的能力提升;長期看格局,以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展等。商業成功永遠是我們生命全流程應研究的問題。

    管理要權衡的基本問題是現在和未來、短期和長期。如果眼前的利益是以損害企業的長期利益,甚至危及企業的生存為代價而獲得的,那就不能認為管理決策做出了正確的權衡和取舍,這種管理決策就是不負責任的。

    商業活動的基本規律是等價交換,如果我們能夠為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務,我們也必然獲取合理的回報,這些回報有些表現為當期商業利益,有些表現為中長期商業利益,但最終都必須體現在公司的收入、利潤、現金流等經營結果上。”(2015年1月16日,任正非在市場工作會議上的講話)

01

當期看財務指標

 

    華為始終認為:活下去、是企業的硬道理。為此,華為高度關注銷售收入和利潤等當期財務指標:在企業發展初期,華為高度關注銷售收入的增長,以確??焖俪砷L擴大規模、能夠抵抗外部風險而活下去;當企業發展到一定規模之后,華為越來越強調必須保持一定的利潤增長,以確保效益有效增長、能夠始終健康地活下去。

    1). 規??焖僭鲩L

    早在1998年,華為就已經總結出:企業縮小規模就會失去競爭力,而擴大規模卻不能有效管理的話、又將面臨死亡;管理是內部因素、是可以努力解決的,而規模小面對的都是外部因素,是客觀規律、是難以以人的意志為轉移的,它必然抗不住風暴。因此,華為追求在一定利潤率水平上的成長的******化,并持續改進管理、促進協同發展。

    “(成長速度)第十四條  我們追求在一定利潤率水平上的成長的******化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度,以增強公司的活力,吸引最優秀的人才,和實現公司各種經營資源的******配置。在電子信息產業中,要么成為領先者,要么被淘汰,沒有第三條路可走。

    (成長管理)第十五條  我們不單純追求規模上的擴展,而是要使自己變得更優秀。因此,高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點,必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時,必須以更大的管理努力,促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展?!保?998年3月23日,《華為公司基本法》)

    1992年,華為銷售收入達到1億元;到2000年,華為銷售收入達到213億元,始終保持著極高的增長速度、年度復合增長率為95%,使得華為快速進入了大企業的行列、極大地增強了抵抗風險的能力。

 

 

 

    2). 效益有效增長

    隨著基數的不斷增大,華為銷售收入的增長速度開始放緩、還遭遇到

華為的冬天:

    2001年,華為銷售收入255億元、同比僅僅增長了19.7%,是華為1992

年銷售收入突破1億元以來,銷售增長率首次低于20%的一年;

    2002年,華為銷售收入221億元、同比下降13.3%,是華為成立后30

多年時間里、唯一銷售收入下滑的一年。

    2004年,渡過了冬天的華為提出要調整商業模式,從過去的高速增長、強調規模,向以生存為底線、強調規模與效益并重的模式轉變,以更好地滿足客戶的需求、獲得持續生存的能力。

   “我們處在一個變革時期,從過去的高速增長、強調規模,轉向以強調效益的管理變革,以滿足客戶需求為目標,從而獲得持續生存的能力,在這個變革時期中,我們都要有心理承受能力,必須接受變革的事實,學會變革的方法?!保?004年1月15日,任正非在干部工作會議上的講話)

    2009年,任正非進一步說明了華為由以規模為中心、轉向以利潤為中心的目的和意義,以避免華為陷入瘋狂、確保華為的持續有效增長。

    “我們公司在前面20年是以規模為中心,是因為那個時候的規模很大,利潤還比較豐厚,只要搶到規模就一定會有利潤。

    但是現在我們正在發生改變。我們強調每個代表處,每個地區部,每條產品線,必須以正的現金流,正的利潤和正的人的效益增長為中心作進一步考核,我想三年內會發生比較大的變化。

    如果繼續以規模為中心,公司會陷入瘋狂。以利潤為中心一定是我們的最后的目標。”(2009年3月27日,任正非與PMS高端項目經理的座談紀要)

    2017年,任正非強調要堅持有所為、有所不為,聚焦戰略機會點、構建持續領先的行業優勢,保持有利潤的增長、有現金流的利潤。

    “公司在業務發展過程中,處處是機會,處處是危機。如果世界不改變,我們沿著‘火車道’往前跑就行,不需要看方向,但如果駕駛‘汽車’不看方向,就會翻車。

    我們要有所為、有所不為,聚焦在戰略方向上構建持續領先的優勢。就像胡厚崑所說,我們吃其中幾塊‘甜點’就行,剩下領域開放給別人去賺錢。我們要的是勝利,不能在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。

    未來是什么?我們現在還不知道,但是每個地區都要增加盈利,而盈利要敢于轉為加大投入。如果有些領域長期不賺錢,還要繼續往前走,錢從哪里來?

    華為不是萬能的公司,不可能一直增長下去,要練好內功,要做減法,聚焦到主航道來,否則樣樣都會,樣樣都不精通。

    如果我們不主動降低產值,就像‘騾子’加上太多包袱,爬不上坡,而且長期駝重東西,還可能會被壓死。如果我們希望長期生存下來,可以減少一些銷售收入,但是利潤不能減少。因為‘騾子’駝的東西輕了,跑得也就更快?!保?017年6月2~4日,任正非在公司戰略務虛會上的講話)

    2005年到2019年,華為確實保持了有利潤的增長、有現金流的利潤,確保了華為健康地活下來。

    銷售收入由483億元、增長到8588億元,年度復合增長率23%;

    凈利潤由55億元、增長到627億元,年度復合增長率19%;

    經營活動現金流由57億元、增長到914億元,年度復合增長率22%。

 

02

中期看能力提升

 

    華為認為:財務指標的持續有效增長,來源于競爭能力的不斷提升。為此,華為中期關注的是保持研發投入和持續管理變革,以不斷提升核心競爭力、支撐華為的商業成功和可持續發展。

    1). 保持研發投入

    早在1995年,華為就已經認識到了只有高投入、才有高產出,而不能只顧眼前的利益、忽略長遠投資,以支撐公司能夠持續地活下去。

    “‘高投入才有高產出’,我們的成本比兄弟廠家高,因為科研投入高、技術層次高??蒲薪涃M每年八千萬,每年還要花2000萬用于國內、國外培訓和考察。重視從總體上提高公司的水平。這種基礎建設給了我們很大的壓力。

    但若我們只顧眼前的利益,忽略長遠投資,將會在產品的繼承性和擴充性上傷害用戶。當前,今天的谷賤傷農與明天的先進目標困擾著我們。要了今天就會誤了明天,要顧及明天,今天就難生存。由于公司多年對員工的教育培養,全體員工一致認識到活下去就是勝利。因為先生產、后生活得到大家的諒解。有了這些可愛的員工,相信更多的奇跡會創造出來。”(1995年6月18日,任正非:上海電話信息技術和業務管理研討會致謝詞)

    1998年,華為已經成為國內領先企業,通過向IBM等國際先進公司學習、華為開始認識到:尋找機會、抓住機會,是后進者的名言;創造機會、引導消費,是先驅者的座右銘?;谝陨险J識,華為在《華為公司基本法》中做出明確承諾:保證按銷售額的10%撥付研發經費,有必要且可能時還將加大撥付的比例。

   “我們訪問的所有公司都十分重視研發,而且研發要對行銷、技術支援、成本與質量負責任,與我國的研發人員僅注意研發有較大的區別。

    IBM每年約投入60億美元的研發經費。各個大公司的研發經費都在銷售額的10%左右,以此創造機會。我國在這方面比較落后,對機會的認識往往在機會已經出現以后,作出了正確判斷,抓住機會,形成了成功,華為就是這樣的。而已經走到前面的世界著名公司,他們是靠研發創造出機會,引導消費。他們在短時間席卷了‘機會窗’的利潤,又投入創造更大的機會,這是他們比我們發展快的根本原因。

    華為98年的研發經費將超過8億人民幣,并正在開始搞戰略預研與起步進行基礎研究,由于不懂,也造成了內部的混亂,因此,這次訪美我們重在學習管理。學習一個小公司向規?;D變,是怎么走出渾沌的?!保?998年2月20日,任正非:向美國人民學習什么)

    2016年,華為已經成為世界級領先企業,在通信行業逐步攻入無人區,處于無人領航、無既定規則、無人跟隨的困境;華為不得不進一步提升加大研究和創新的投資比例,在主航道里用多路徑、多梯次地前進,通過密集投資、飽和攻擊,來縮短探索方向的時間、以保持持續的領先。

    “‘范弗里特彈藥量’、多路徑、多梯次重在研究和創新上,前面喇叭口要做大。

    我們的研發經費的提取比例一定是行業領先的。管理改進的投入也應是行業領先的。以前我們定位研究體系的經費是研發經費的20%,現在應該按照比例擴大到30%或者多少是合理的,我們來合理的逐步擴大。當然整個研發經費的提取比例也要擴大?!保?016年2月27日,任正非在巴展和烏克蘭談話要點)

    到2019年,華為每年研發投入150~200億美金、投入強度在世界排名前五,并確認未來五年總研發經費會超過1000億美元,以保持在信息通訊技術ICT領域的核心技術競爭力、支撐實現華為的新愿景:把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界。

    “大家都看到,資本至上的公司成功的故事非常少,資本是比較貪婪的,如果它有利益就趕快拿走,就失去對理想的追求。

    正因為我們是一個私營企業,所以我們才會對理想有孜孜不倦的追求。我們從幾百人開始就對準一個‘城墻口’沖鋒,幾千人、幾萬人、十幾萬人還是對準同一個‘城墻口’沖鋒。對著這個‘城墻口’,我們每年研發經費的投入已經達到150~200億美元,未來五年總研發經費會超過1000億美元。

    資本公司是看好一個漂亮的財務報表,我們看好的是未來的產業結構,因此我們的決策體系是不一樣的,我們很簡單的,為人類進入信息社會而奮斗。

    ……我們每年研發投入150億到200億美金,投入強度在世界排名前五。我們已經獲得授權專利87805件,其中在美國的核心技術專利是11,152件。我們參加了360多種標準組織,貢獻了54,000多件提案,在通訊領域我們的能力是************的?!薄?2019年1月15日,任正非接受CNBC等6家國際媒體的群訪紀要)

    2008年到2019年,華為研發投入由105億元、增長到1317億元,年度復合增長率26%,高于同期19%的銷售收入復合增長率、以及21%的利潤復合增長率。

 

 

    2). 持續管理變革

    1998年,華為認識到:為客戶服務是華為存在的惟一理由,客戶需求是華為發展的原動力;持續進行管理變革,達到質量好、服務好、運作成本低,優先滿足客戶需求,以幫助客戶提升競爭力和盈利能力,則是華為能夠健康地活下去的生存之道。

    “從1998年起,華為系統地引入世界級管理咨詢公司的管理經驗,在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面,華為與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作,全面構筑客戶需求驅動的組織流程和管理體系。

    華為與IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作,引入先進的管理理念和方法論,從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統變革,把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上,經過不斷改進,華為的管理已與國際接軌,不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗,而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴普遍認可,有效支撐了公司全球化戰略?!保?004年4月28日,任正非在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上作的專題報告:華為的愿景、使命、價值觀)

    到2014年,華為已經投入了數十億美元、組織了幾千人去做管理變革,建立起了一個接近西方公司的管理模型、基于流程的管理體系,支撐華為進入了ICT領域的領先行列;同時,華為也清醒地認識到,與愛立信等西方先進公司相比,華為管理水平依然存在一定的差距,流程的端到端不通、部門墻還很厚實,需要繼續進行管理變革,進一步建立起嚴格、有效、簡單的現代管理體系,不斷增強及時響應、滿足客戶需求的能力,支撐華為的商業成功與可持續發展。

   “通過20多年的持續管理變革,我們已經建立了一個基于流程的管理體系,但是端到端的主干流程集成與貫通仍然是******的短板。

    我們要繼續向“藍血十杰”學習,發揚阿甘精神,扎扎實實、一點點地搞管理變革,構建公司美好的未來。

    20多年以來,通過持續變革,我們已經有一個接近西方公司的管理模型,支撐了公司進入ICT領域的領先行列。

    ……華為公司這么多年來投入了數十億美元,組織幾千人去做管理變革,使得我們今天已經建立了一個基于流程的管理體系。

    但是,我們還存在不同形式的問題,流程的端到端不通,部門墻還很厚。

    我們認為這一次要用五年時間來解決這些問題,希望大家要重視這個變革。但是希望大家也別犯急躁病。

   ‘冰凍三尺,非一日之寒’,管理變革得扎扎實實、一點點來,這樣才能構建我們美好的未來?!保?014年6月5日,任正非在德國LTC教導隊訓戰班座談會上的講話)

 

03

長期看可持續發展

 

    華為認為:為了確保長期有效增長,需要投身到可持續發展的產業中,具有大智慧的格局、營造出健康的生態環境,才有可能獲得長久的商業成功與可持續的發展。

    1). 可持續發展的產業

    華為認為可持續發展的產業,是支撐起企業可持續發展的基礎:唯有大產業,才能孕育出大市場;唯有大市場,才能孕育出大企業。

    1988年,華為從代理小型交換機起步,開始進入通信設備行業;

    1995年,華為將自身定位為以高技術為起點,著眼于大市場、大系統、大結構的高科技企業;

    1998年,華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想,并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使華為成為世界級領先企業;

    2004年,華為的愿景是豐富人們的溝通和生活、使命是提供有競爭力的通信解決方案和服務;

    2015年,華為總結說:多年來堅持的管道戰略是一個巨大的市場,提供聯接以滿足大數據對管道基礎設施的海量需求、支撐了華為近三十年的可持續發展。

   “華為多年來只做了一件事就是堅持管道戰略,通過管道來整合業務和產業。通訊網絡管道就是太平洋,是黃河、是長江,企業網是城市自來水管網,終端是水龍頭,沿著這個整合,都是管道,對華為都有用。當然,管道不僅限于電信,管道會象太平洋一樣粗,我們可以做到太平洋的流量能級,未來物聯網、智能制造,大數據將對管道基礎設施帶來海量的需求,我們的責任就是提供聯接,這是一個巨大的市場?!保?015年12月18日,彭劍鋒專訪任正非紀要)

    2017年,為了迎接萬物感知、萬物互聯、萬物智能的信息社會的到來,華為立志把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界,將其管道戰略擴展為端、管、云戰略,極大地拓展了華為的成長空間、能夠有效地支撐起華為未來的可持續發展。

    “智能社會有幾個特征:萬物感知、萬物互聯、萬物智能。萬物感知是傳感器組成的‘神經網絡’,萬物智能是超級計算,中間萬物互聯就是網絡連接。我們要去研究‘端、管、云’的內核優化,以及邊界的相互影響。管道里是否有云,如何理解相互分工?從這個角度出發,來解構華為所在的位置。

    第一,端。

    萬物感知,用什么感知?軟件用手抓不到,人類只有依靠終端才能體會。終端不僅僅是手機,家庭路由器、攝像頭、穿戴設備、傳感器、物聯網終端……等各種都可以稱為‘端’。實現萬物互聯,端的形態多樣化;實現萬物感知,端的非生物元素和生物元素高度融合,物理世界與數字世界高度融合,并具有邊緣計算能力。

    第二,管。

    在端和云走向智能的趨勢下,未來的管將高度簡化。智能社會首先要有萬物互聯,對管的要求是即插即用,極簡的架構,管道一定是平臺化的概念,而不是現在的樹狀結構。這對技術要求、商業模式產生新變化,要突破壁壘,推進整個管道平臺化,實現超寬帶、極低時延、海量連接。

    第三,云。

    云承載了未來的智能運算,代表新的運算模式和服務模式,必須要抓住。‘端、管、云’中到處會分布智能,但云是目前主要的智能來源。從功能上講,在云里實現智能化,集中和分布、通用和專用并存,形成復雜結構。在萬千朵云中,我們做哪些云,不做什么?我們要聚焦在我們有能力的方向上,在有限的方向上敢于戰略性突破。比如:平安云、視頻云、終端云、GTS云?!保?017年6月2~4日,任正非在公司戰略務虛會上的講話)

    2). 具有大智慧的格局

    華為的格局來自于大智慧:一方面,華為從都江堰深淘灘、低作堰的治堰準則中,悟出了對內深挖潛力、對外分享利益的處理內外關系的原則;另一方面,華為在即將成為行業領導者之際,提出要做謙虛的領導者,確保與市場客戶、合作伙伴和競爭對手的和平相處、共同發展。

    (1). 深淘灘、低作堰

    2009年,華為從李冰留下深淘灘、低作堰的治堰準則中,悟出了深刻的管理理念:深淘灘就是多挖掘一些內部潛力,確保增強核心競爭力的投入,確保對未來的投入,即使在公司困難時期也不動搖;低作堰就是決不因短期目標而犧牲長期目標,多一些輸出、多為客戶創造長期價值,財散人聚、財聚人散。

    “‘深淘灘,低作堰’,是李冰父子二千多年前,留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂,已蕩然無存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。

    為什么?

    李冰留下‘深淘灘,低作堰’的治堰準則,是都江堰長生不衰的主要‘訣竅’。其中蘊含的智慧和道理,遠遠超出了治水本身。

    華為公司若想長存,這些準則也是適用于我們的。

    深淘灘,就是不斷地挖掘內部潛力,降低運作成本,為客戶提供更有價值的服務。

    客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利,多付出一分錢的。我們的任何渴望,除了用努力工作獲得外,別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策,就是飲鴆止渴。

    低作堰,就是節制自己的貪欲,自己留存的利潤低一些,多一些讓利給客戶,以及善待上游供應商。

    將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健,就是華為生存之本。物競天擇,適者生存。”(2009年4月24日,任正非在運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話)

    (2). 做謙虛的領導者

    2014年,在華為超越超過愛立信成為通信行業領導者之際,華為提出要有正確的心態、做謙虛的領導者,如果華為試圖成為獨霸天下的成吉思汗、最終是要滅亡的。

    “有時候必須像姚明一樣蹲著說話,也不能證明你不偉大。謙虛來自自信,謙虛來自自身的強大。

    我認為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚、目中無人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法,以及不按合同執行的店大欺客行為。

    銷售團隊在與客戶交流時,一定不能牛氣哄哄的,否則我們在沙漠里埋頭苦干半天,客戶也不一定認同。無論將來我們如何強大,我們謙虛地對待客戶、對待供應商、對待競爭對手、對待社會,包括對待我們自己,這一點永遠都不要變。

    我們是能力有限的公司,只能重點選擇對我們有價值的客戶為戰略伙伴,重點滿足客戶一部分有價值的需求,不能算是不謙虛。

    業軟交不出利潤的原因就是為了滿足客戶太多需求,什么都做,最后做不出有競爭力的主力產品來。所以我們的經營模式要轉變。戰略伙伴選擇有系統性,也有區域性,不可能所有客戶都是戰略合作伙伴。

    我們要為公共的市場秩序輸出貢獻。我們作為強者,不能只顧自己的利益,不關心、關注為市場的公共秩序的建設。一個全球、超寬帶化的市場秩序,我們還不清楚它的結構是怎樣的,但我們要積極去探索,至少不能用惡性的方式去破壞它。

    我們認為大數據流量越來越大,網絡越來越復雜,我們要在網絡簡化中,輸出貢獻。

    我們要關注客戶的現實要求,也要關注他們的長遠需求。真正理解最終客戶的真正需求是什么,幫助客戶去適應發展。

    我們要有益于創新,有益于有效地發展,不要成為舊事物的衛道者,也不要成為盲目創新的推動者。”(2014年1月13日,任正非在市場大會上的講話:做謙虛的領導者)

    3). 健康的商業生態環境

    華為要持續有效地增長,離不開健康的商業生態環境。

    2004年,華為提出與友商共同發展,既是競爭對手、也是合作伙伴,共同創造良好的生存空間、共享價值鏈的利益。

   “我們的友商就是摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、北電、西門子、NEC和愛立信……,我們把競爭對手都稱為友商,我們的溝通合作是很好的。我們要向拉賓學習,以土地換和平,企業之間進行分工合作,優勢互補,幾年來已卓有成效。拉賓是以色列前總理,他提出了以土地換和平的概念。

    2000年IT泡沫破滅以后,整個通訊行業的發展都趨于理性,市場的增長逐漸平緩,未來幾年年增長不會超過4%,而華為要快速增長,就意味著要從友商手里奪取份額,這就會直接威脅到友商的生存和發展,就可能在國際市場上到處樹敵,甚至遭到群起而攻之的處境。

    所以我們要韜光養晦,要向拉賓學習,以土地換和平,寧愿放棄一些市場、一些利益,也要與友商合作,成為伙伴,和友商共同創造良好的生存空間,共享價值鏈的利益。我們已經在好多領域與友商合作做起來,經過五六年的努力,大家已經能接受我們,所以現在國際大公司認為我們越來越趨向于朋友,不斷加強合作會談。如果都認為我們是敵人的話,我們的處境是很困難的。

    所以這些年,我們一直在跟國際同行在諸多領域攜手合作,通過合作取得共贏、分享成功,實現‘和而不同’,和諧以共生共長,不同以相輔相成,這是東方古代的智慧。華為將建立廣泛的利益共同體,長期合作,相互依存,共同發展?!保?004年4月28日,任正非在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上作的專題報告:華為的愿景、使命、價值觀)

    2008年,華為進一步強調了通過深淘灘、低作堰,開放合作、實現共贏的必要性和重要性。

   “在最近的人力資源管理綱要研討會上,我講了要深刻理解客戶,深刻理解供應伙伴,深刻理解競爭對手,深刻理解部門之間的相互關系,深刻理解人與人之間的關系,懂得開放、妥協、灰度。

    我認為任何強者都是在均衡中產生的。我們可以強大到不能再強大,但是如果一個朋友都沒有,我們能維持下去嗎?顯然不能。

    我們為什么要打倒別人,獨自來稱霸世界呢?

    想把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒,最后都滅亡了。華為如果想獨霸世界,最終也是要滅亡的。

    我們為什么不把大家團結起來,和強手合作呢?

    我們不要有狹隘的觀點,想著去消滅誰。我們和強者,要有競爭也要有合作,只要有益于我們就行了。

    華為跟別人合作,不能做‘黑寡婦’。

    黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛,這種蜘蛛在交配后,母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛,作為自己孵化幼蜘蛛的營養。以前華為跟別的公司合作,一兩年后,華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了,內心要開放一些,謙虛一點,看問題再深刻一些。不能小肚雞腸,否則就是楚霸王了。

    我們一定要尋找更好的合作模式,實現共贏。研發還是比較開放的,但要更加開放,對內、對外都要開放。想一想我們走到今天多么不容易,我們要更多地吸收外界不同的思維方式,不停地碰撞,不要狹隘。

    華為的發展壯大,不可能只有喜歡我們的人,還有恨我們的人,因為我們可能導致了很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現狀,要開放、合作、實現共贏,不要一將功成萬骨枯。

    比如,對于國家給我們的研究經費,我們不能不拿,但是我們拿了以后,是否可以分給其它需要的公司一部分,把恨我們的人變成愛我們的人。

    前二十年我們把很多朋友變成了敵人,后二十年我們要把敵人變成朋友。當我們在這個產業鏈上拉著一大群朋友時,我們就只有勝利一條路了。

   ‘開放、合作、實現共贏’,就是團結越來越多的人一起做事,實現共贏,而不是共輸。我們主觀上是為了客戶,一切出發點都是為了客戶,其實最后得益的還是我們自己?!保?008年7月5日,任正非在PSST體系干部大會上的講話)

    2016年,華為提出要建立開放的架構、持續建設和諧的商業生態環境,促使數萬公司一同服務信息社會,以公正的秩序引領世界前進。

   “當我們逐步走到領先位置上,承擔起引領發展的責任,不可以自己為中心,不能以保護自己建立規則。

    我們要向ITU/3GPP/IETF學習,建立開放的架構,促使數萬公司一同服務信息社會,以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作,我們擔負不起為人類信息社會服務的責任,所以,我們要像3GPP一樣的開放,像愛立信、諾基亞在GSM上的低門檻,像蘋果、谷歌……一樣的鏈接數十萬合作伙伴,持續建設和諧的商業生態環境。以自己為中心遲早是要滅亡的?!保?016年1月13日,任正非在市場工作大會上的講話)

 

04

結束語

 

    順應時代發展潮流,是華為能夠持續有效增長的基礎:創業之初的華為,確實是由于幼稚才走向通信行業的,走上這條路后,才知道通信市場如此之狹窄、技術要求如此之苛刻、競爭如此之激烈;同時,也正是因為通信市場如此之大、才給予了華為生存的空間,信息產業的快速發展,才支撐起了華為三十多年的持續有效增長、通過不懈的努力成為了世界級的大企業。

   “信息潮的變幻莫測,快速的演變,使一批一批的大企業陷入困境,以至消亡;一批一批的小企業,成長為撐天大樹,大樹又遭雷劈。不斷的生,不斷的亡,這是信息產業的特點。

    華為由于幼稚不幸進入了信息產業,后退就是死亡,被逼上了不歸路,創業者及繼承者都在消蝕健康,為企業生存與發展而頑強奮斗。”(1998年2月20日,任正非:向美國人民學習什么)

    正確認識長期戰略利益與短期效益關系、長期堅持艱苦奮斗,則是華為能夠持續有效增長的保證:一方面,努力多打糧食,確保能夠活下去;另一方面,不斷加大投入、增加土地肥力,持續提升核心競爭力、營造出健康的商業生態環境,支撐能夠長期健康地活下去。

    “變革的目的就是要多產糧食(銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符、五個一……),以及增加土地肥力(戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險),不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標下,持續保持競爭的優勢?!保?015年1月16日,任正非在市場工作會議上的講話)

 
 
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